Мы расстались с нелояльными сотрудниками — и продажи выросли в 2,5 раза

👋🏻 Вечер добрый! Директор по персоналу из компании “Ingate” советовал, как правильно работать с сотрудниками во время болезненных изменений в компании, да и ещё к тому же увеличить продажи и я оформил этот кейс для вас. Уверен, будет интересно!

Когда в компании кризис, вариантов для выправления ситуации не так уж и много. Можно полностью перестроить бизнес-модель, оптимизировать процессы, но на это нужны время и деньги, которых всегда минимум, ну или меньше, чем хотелось бы. Прибыльность падает… В общем, приступаем к прочтению!

📍«Мы недооценили тревожные симптомы»

К 2012 году компания выросла в холдинг из пяти бизнесов и стартапов. Каждый из них работал в разных сферах интернет-маркетинга: SEO, контекстная реклама, performance-маркетинг и так далее. Когда компания стала мультипродуктовой, маржинальность основного бизнеса упала с 80 до 60%.

Поняли, что зашли в тупик, когда критически упало соотношение LTV к CAC.

Небольшая пометка: LTV — это прибыль, которую приносит клиент за время сотрудничества, а CAC — затраты компании на его привлечение. Сотрудники работали неэффективно.

Мы поставили все на 1 платформу и прибавили оборотов в спасении. Перестроили коммерцию, разработали стандартизированные материалы для всех подразделений. Но решающими действиями стали кадровые перемены.

📍Не бойтесь расстаться с топ-менеджментом

Мы лишились половины высшего менеджмента из-за слияния 5 “проектов”.

Рулевые — всегда причина неудач. Не все топы прошли проверку на лояльность и профессиональные амбиции и, как вы догадались, пришлось их отстранить.

Не находите причины и оправдания низкой эффективности. Хотя бы попытайтесь её исправить и пересмотреть своё отношение.

Если человек, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник, не верит в новый курс, с ним лучше попрощаться. Это может звучать как-то пафосно, но это так. Трансформация, если она во благо, должна быть всесторонней.

📍Будьте готовы к проблемам

Как только мы начали объединять коммерцию, отдел продаж покинули треть сотрудников и два средних менеджера. Мы получили просадку в продажах, но уже вскоре всё превосходно компенсировалось, благодаря стратегии и перестройке.

На место ушедших сотрудников пришли люди с нужными ценностями и схожими целями.

Еще одной причиной найма новых сотрудников является отсутствие у них «памяти о прошлом». Такие люди не говорят: «А вот раньше было так, а сейчас не так, и это плохо», — они принимают действующие правила игры. Когда команда или отдельные менеджеры не хотят меняться, правильнее их поменять.

Чтобы нивелировать этот риск, создайте кадровый резерв.
Руководитель любого уровня обязан растить себе замену. Он оперативно обучит новичков и команда быстро выйдет на должный уровень.

📍Опирайтесь на «своих» людей

Расставание с сотрудниками поможет понять, какие люди принимают модель постоянного развития, используя для этого все возможности.

На примере отдела продаж: «наш человек» экспертен, амбициозен и быстр, уверен в себе, поможет в сложную минуту, понимает, что такое командный результат и заботится о коллегах. Скиллы могут отличаться — для маркетинга и технологических подразделений они будут свои.

Главное, каждый член команды обязан развиваться: если сотрудник не показывает рост, его ценность для компании постоянно снижается, несмотря на текущий результат.

Со «своими» легче договориться. «Свой» человек не уйдет, если ему временно урежут премию или полномочия. Лучший клиентский опыт таков.

Поймите, какие люди нужны компании, и проведите чистку рядов, хоть это и не особо приятная ситуация. Новые сотрудники должны обязательно соответствовать вашим ценностям.

📍Рассказывайте сотрудникам о переменах

Каким бы лояльным и «вашим» ни был человек, неизвестность пугает. Чтобы люди не узнавали новости из сплетен и быстрее вникали в суть и цель работы, разговаривайте с ними.

Внедряйте командные KPI для производства и коммерции: как воздух было необходимо увеличивать срок жизни клиента, его LTV.

В этих условиях основная нагрузка ложилась на руководителей низшего звена. Они работали с возражениями, пересматривали индивидуальные планы развития сотрудников. Если не справлялись сами, привлекали для диалога высший менеджмент. Это помогло. По итогам финансового года компания “Ingate” увеличила средний срок жизни клиента почти на 30%, а первичные и вторичные продажи выросли в 2,5 раза.

📍Централизуйте функцию сквозного контроля

Чтобы оптимизировать работу сотрудников, помочь им сконцентрироваться на основных задачах, мы пересмотрели их обязанности.

Перестройка подтолкнула руководство Ingate к прорыву: оно высвободило часть функций контроля из-под менеджеров и вынесло за пределы их зоны управления.

За основу был взят «Клиент» и его CJM (Customer Journey Map) — путь клиента от первого контакта до сотрудничества на этапе продаж и обслуживания. Я настоятельно рекомендую любому бизнесу, который имеет многоуровневую модель привлечения — маркетинг, продажи, сервис, — подобные вещи выносить сквозным образом. 💯

Почему я советую обратить внимание именно на контроль качества? Это не только облегчает жизнь менеджерам, но и делает контроль более отстраненным и объективным.

Если каждый участник процесса — от топ-менеджера до стажера call-центра понимает, чего именно ему не хватает и что сделать, чтобы приблизиться к цели, бизнес сможет быстро выйти из самого крутого пике. Такая работа просто не должна быть неэффективной. Это должны усвоить не только вы, но и все сотрудники, руководство.

📌Поделитесь материалом с друзьями, мы будем очень благодарны!

📌Не забывайте подписываться на БИЗНЕС — ЛЕЙКА и получать уведомления о новых публикациях!

Спасибо за внимание и хорошей прибыли!